否定的な仕事のレビューでうんざりを学びたがっているそれらの熱心な人でさえ
カンザス州立大学の経営学の助教授であるSatoris Culbertson博士は、人々が肯定的または否定的なフィードバックをどのように見るかを研究しました。おそらく驚くことではないが、彼は、学習意欲のある人でさえ、否定的なパフォーマンスレビューを好む人はいないことに気付いた。
彼はまた、否定的なフィードバックは建設的なフィードバックとは異なり、マネージャーはレビューをどのように実行するかに注意する必要があると考えています。
イースタンケンタッキー大学とテキサスA＆M大学のカルバートソンと共同研究者は、南部の大規模大学で業績評価を完了したばかりの200人以上のスタッフを調査しました。
研究は 人事心理学ジャーナル.
評価の影響を調査するために、研究者はまず従業員の目標志向を評価しました。
- 学習志向の人々は、学習のために学ぶことを好みます—彼らはしばしば挫折にもかかわらず挑戦を追求します。
- パフォーマンスを証明する目標志向の人々は、仕事を遂行する能力があることを証明したいと考えています。
- パフォーマンス回避の目標志向の人々は、愚かに見えることを避けたいと思っています。
次に、研究者たちは、2つのタイプのパフォーマンス志向の人々は、否定的なフィードバックは見た目を悪くするため、肯定的なフィードバックを受け取ったパフォーマンス評価にのみ満足すると仮定しました。
しかし、研究者たちは、目標志向の従業員を学習することは、これらの個人がそれを学習の機会と見なすため、否定的なフィードバックを受けた評価に満足すると考えました。
「驚くべきことに、学習志向の人々は、パフォーマンス志向の人々と同じように、否定的なフィードバックのある評価に不満を感じていることを発見しました」とカルバートソン氏は語った。
「否定的なフィードバックを好む人はいません。他人に何かを証明しようとしているのではなく、できるだけ多くのことを学ぼうとしている人々ですら。」
「この調査は、マネージャーが従業員にフィードバックを与える際に注意する必要があることを示しています」とカルバートソンは言いました。
業績評価は、モチベーション、コミットメント、業績に影響を与える可能性があり、マネージャーが従業員を評価する際に留意する必要があります。
「パフォーマンスレビューを廃止する必要があるのはそれほど多くはありませんが、壊れているものを修正する必要があります」とカルバートソン氏は語った。
「年に1〜2回行われる正式な業績評価に限定するのではなく、業績管理を組織全体の戦略にリンクするシステムとして考える必要があります。」
業績評価を上司と従業員の間の年次イベントにするのではなく、雇用主はそれを継続的なプロセスにすることを検討する必要があります。
「実際にシステムを最大限に活用することができます」とカルバートソン氏は語った。 「しかし、年に1回しか評価を行わないのであれば、それが機能することを期待すべきではありません。」
調査に基づいて、カルバートソンはマネージャーがパフォーマンス評価を構築するのを助けるためにいくつかの提案をしています：
- 否定的なフィードバックではなく建設的なフィードバックに焦点を当てます。否定的なフィードバックは従業員が間違っていることに焦点を当てていますが、建設的なフィードバックは改善の要素をもたらします。
- 「否定的なフィードバックは建設的なフィードバックと同じではありません」とカルバートソンは言った。 「否定的なフィードバックは、人々が改善を試みるのに役立つため、より建設的な方法で提供されるように注意する必要があります。」
- 数値ベースのパフォーマンスレビューに注意してください。カルバートソン氏によると、人々は数字の見方を変える。たとえば、1から5の評価では、マネージャは従業員に5点満点で4点を与える可能性があります。マネージャはこれを肯定的なフィードバックと見なすかもしれませんが、従業員が努力している場合、これを否定的と見なす可能性があります5のうち5。
- 「ここが私たちの言葉が本当に力強い場所です」とカルバートソンは言った。 「良い評価をしたり、改善が必要なことを説明したりするかどうかを従業員に伝えていることを確認したいのです。」
- 「サンドイッチ」アプローチは避けてください。このアプローチは、マネージャーが正のフィードバックを提供し、次に負のフィードバックを提供し、正のフィードバックで終了するときに発生します。
- 「サンドイッチのアプローチは、人々が購入する不正なもの、またはそうでないものに出くわす場合があります」とカルバートソン氏は語った。
出典：カンザス州立大学
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